کوچینگ یا مشاوره؟ [زمان استفاده، چگونه و چرا]
اتخاذ رویکرد مربیگری در مقابل مشاوره می تواند تفاوت زیادی در نتایجی که می بینید ایجاد کند.
هنگامی که مربیگری عملکرد، مدیران، رهبران و مربیان امروزی با انواع مختلفی از افراد برای مدیریت با فرصت های مختلف برای توسعه مواجه هستند. به منظور مشاهده بهبود عملکرد یا توسعه مداوم کارکنان، یک مدیر باید قادر باشد تعیین کند که آیا وضعیت نیاز به مربیگری یا مشاوره برای بهبود رفتارها دارد یا خیر.
کوچینگ یا مشاوره
موقعیتی که شما با آن مواجه می شوید به دو عامل بستگی دارد: انگیزه کارمند و نوع رفتار.
مربیگری در محل کار
اجازه دهید ابتدا با تعریف «مربی» شروع کنیم. وقتی از کلمه مربی استفاده می شود، بسیاری از ما تصویری از مربی ورزشی داریم که تیمی را برای پیشرفت و پیروزی در بازی هدایت می کند.
این بی شباهت به استفاده از این اصطلاح در دنیای تجارت نیست. یک مدیر زمانی مربی می شود که نه تنها تیم خود را رهبری کند، بلکه محیطی را فراهم کند که از یادگیری، توسعه و بهبود عملکرد مداوم پشتیبانی کند.
یک مربی به عملکرد کسب و کار خود علاقه مند است و می داند که برای ادامه دستیابی به نتایج عالی، پیشرفت کارمندانش کلیدی است. یکی از روش های پذیرفته شده کوچینگ عملکرد که در مقاله ای دیگر به آن پرداخته ایم، مدل IGROW برای کوچینگ عملکرد است.
در حالی که یک مربی همیشه در تلاش برای به دست آوردن بهبود عملکرد مداوم از هر یک از کارکنان تیم خود است، شرایطی وجود دارد که مربیگری رفتارهای درست رویکرد درستی نیست.
همه کارمندان به یک اندازه مهارت یا انگیزه یکسانی ندارند.
برای آن دسته از کارمندانی که دارای انگیزه یا فرصت هستند، رویکرد متفاوتی مورد نیاز است. از آنجایی که این کارمندان انتخاب می کنند که مطابق انتظارات عمل نکنند، رویکرد ما نیز باید برای هدف قرار دادن رفتاری که دیده می شود تنظیم شود. این وضعیت زمانی است که یک مدیر باید رویکرد خود را از یک مربی به یک مشاور تغییر دهد.
مشاوره در محل کار
منظور ما از مشاور چیست؟ در حالی که یک مربی تلاش می کند ابزارها و منابعی را برای کمک به کارکنان با انگیزه برای بهبود مهارت های خود و دستیابی به بهبود عملکرد فراهم کند، زمانی که یک مدیر باید مشاوره ارائه دهد، یک مسئله مهارت نیست، بلکه یک اراده وجود دارد.
مشاوره با یک کارمند نشان می دهد که کارمند در حال انتخاب برای عدم انجام یا برآورده کردن انتظارات تعیین شده است و یک گفتگوی دستوری تر در رابطه با نیاز فوری به اصلاح دوره است.
در این بحث‌های عملکرد، مدیر نمی‌تواند منابعی را برای کارمند فراهم کند تا بر بهبود عملکرد تمرکز کند ، بلکه موضوع و انتظار تغییر رفتار فوری را ترسیم می‌کند.
نمونه های مربیگری زندگی واقعی
بیایید چند سناریو را مورد بحث قرار دهیم تا مشخص کنیم آیا می‌توانیم بهترین رویکرد را شناسایی کنیم: مربیگری یا مشاوره.
مدیر فروشگاه جدید با کارمندی که تبلیغ را دریافت نکرد
اولین سناریوی ما شامل X، مدیر فروشگاه خرده فروشی است که اخیراً یک فروشگاه جدید را تصاحب کرده است. مدیر قبلی بسیار دوست داشت و او می‌دانست که ممکن است برای ایجاد تغییرات بسیار مورد نیاز با چالش‌هایی روبرو شود.
یکی از کارمندان فروشگاه خود بلافاصله متوجه شد که فرصت هایی دارد که باید از طریق مربیگری عملکرد به آنها رسیدگی کند. این کارمند خاص، Y، برای چند سال در نقش دستیار مدیر در فروشگاه بود. او امیدوار بود با رفتن آنها به سمت مدیر قبلی قدم بگذارد.
مدت کوتاهی پس از اینکه X مدیر فروشگاه جدید شد، نگرش و رویکرد Y با کارش به شدت تغییر کرده بود. در حالی که قبلاً بررسی‌های او نشان‌دهنده نگرش مثبت با توانایی قوی برای ایجاد یک محیط تیمی و تمایل به انجام تلاش بیشتر برای انجام اهداف دشوار بود، رفتار Y تغییر کرده بود. او دیر وارد می شد، با لحنی ناگهانی به سایر کارمندان و مشتریان خطاب می کرد و ضرب الاجل های کلیدی را از دست می داد.
کارمند با مشکل
در سناریوی دوم، A اخیراً یک بخش جدید از کارمندان تازه استخدام شده و کارمندان فعلی که قبلاً بخشی از یک بخش متفاوت بودند، تشکیل داده است. A تصمیم می گیرد تا مهارت های کارمندان را ارزیابی کند.
او به سرعت متوجه می شود که در حالی که اکثر اعضای گروه برای کار خود هیجان نشان می دهند، به نظر می رسد یکی از کارمندان، B، کار او را جدی نمی گیرد. او این رفتار را با عدم تحویل مداوم، از دست دادن ضرب‌الاجل‌ها، و ارائه نگرش بی‌توجهی به همتایان، مشتریان و A نشان می‌دهد.
A بحث‌های متعددی در زمینه مربیگری عملکرد با B در مورد تحویل به موقع و برقراری ارتباط با هر گونه محدودیت برای ضرب‌الاجل‌های خود داشته است، اما بهبود عملکرد کمی را شاهد بوده است.B همچنان ضرب الاجل ها را از دست می دهد و با A یا مشتریانی که پشتیبانی می کند ارتباط برقرار نمی کند.
لحظه ای را به تأمل در این سناریوها اختصاص دهید. آیا اگر به جای X بودید از یک روش مربیگری یا مشاوره عملکرد برای دستیابی به بهبود عملکرد استفاده می کردید؟ اگر جای A بودی چه می شد؟ بیایید نگاهی به هر یک از این سناریوها بیندازیم و ببینیم آیا می‌توانیم مناسب‌ترین رویکرد را برای دستیابی به بهبود عملکرد مطلوب تعیین کنیم.
مربیگری یا مشاوره به کارمندی که ترفیع را دریافت نکرده است
X می‌تواند این فرض را بکند که Y از این که شغلی را که انتظار داشت دریافت کند، ناراحت است. این ممکن است اولین فرضی باشد که همه ما انجام می دهیم.
با این حال، مفروضات گاهی اوقات اشتباه می کنند و می توانند رویکرد ما را گمراه کنند. به جای اینکه بر اساس این فرض عمل کند،X یک گام به عقب برمی‌دارد و از رابطه خود با یک مربی استفاده می‌کند تا بهترین رویکرد را با Y مورد استفاده قرار دهد تا بتواند به بهبود عملکرد دست یابد.
اغلب اوقات مدیران خیلی به موقعیت های مربیگری عملکرد نزدیک هستند و استفاده از یک رابطه راهنمایی با فردی در سازمان که دارای تجربه بیشتری است می تواند برای به دست آوردن دیدگاه مفید باشد. X با همکاری مربی خود تصمیم می گیرد از مدل IGROW برای تعیین اینکه آیا او در مسیر درستی قرار دارد یا ممکن است مشکل دیگری در بازی وجود داشته باشد استفاده کند.
با این کار، X متوجه می شود که Y دوران سختی را در خانه سپری می کند. او می‌داند که عملکردش با تمرکزش روی مسائل خانگی کاهش یافته است.
در حالی که ممکن است فکر کنید این سناریویی برای مشاوره است، جایی که هیچ ابزار یا منابعی وجود ندارد که بتوانید از آن برای کمک بهY در تغییر رفتارش استفاده کنید، اگر به موقعیت و عملکرد گذشته Y فکر کنید، ممکن است در مورد چگونگی دستیابی به آن فکر کنید. بهبود عملکردY قبلاً یک مجری بسیار قوی بود. او میل به رهبری و اجرا نشان داده است اما به دلیل یک مسئله شخصی تمرکز خود را در سایر جنبه های زندگی از جمله کار از دست داده است. این وضعیتی است که در طی جلسه مربیگری عملکرد،X توانست از ابزارهایی استفاده کند که بسیاری از شرکت‌ها، از جمله خود او، در اختیار کارکنان خود قرار می‌دهند که شامل مشاوره شخصی و منابع از طریق بخش منابع انسانی است.
X و Y برنامه‌ای جهت استفاده از این منابع برایY تنظیم کردند تا اگر احساس کرد که تمرکز از دست می‌رود، با Xتماس بگیرد. از زمان گفتگوی آنها، عملکرد Yبه طور پیوسته افزایش یافته است و روحیه کل تیم X بهبود یافته است. این نمونه ای از کوچینگ عملکرد موفق است.
کوچینگ یا مشاوره برای کارمندی که دارای اراده است
در سناریوی دوم ما، A قبلاً از برخی از ابزارهای موجود مانند مدل IGROW استفاده کرده بود، اما قادر به شناسایی علت اصلی یا تغییر در رفتار نبود.
B یک مشکل اراده داشت که در آن تصمیم می گرفت به موقع تحویل ندهد یا پیشرفت یا محدودیت های خود را اعلام کند. به همین دلیل، رویکرد A باید بسیار متفاوت از X باشد.
A با B در مورد رفتار او و بحث های قبلی آنها در مورد عملکرد او ملاقات کرد. A با استفاده از یک رویکرد مشاوره، انتظارات قبلی را تقویت کرد و نیاز مستقیم به تغییر رفتار فوری و بهبود عملکرد را بیان کرد.
در این شرایط، ممکن است از یک برنامه عملکرد پیشرونده استفاده شود. این طرح یک فرآیند چند مرحله‌ای است که به A و B اجازه می‌دهد تا مشکل عملکرد فعلی را تصدیق کنند و تغییرات فوری را ایجاد کنند.
اگر این تغییر فوری و مداوم نباشد، برنامه تا زمانی که رفتار تغییر کند یا تا زمانی که A راضی شود B نمی‌تواند رفتارهایش را تغییر دهد، تشدید می‌شود. در این شرایط ممکن است جدایی کارمند ضروری باشد.
انتخاب کوچینگ یا مشاوره
یکی از عوامل کلیدی در موفقیت ارائه بازخورد، انتخاب رویکرد مناسب است. اگر کارمندی دارید که دارای وضعیت مشابه است، باید یک رویکرد مشاوره محکم اما منصفانه برای اصلاح رفتارهای مورد نیاز داشته باشید. اگر موقعیتی دارید که در آن زمینه هایی وجود دارد که می توان روی آنها کار کرد، باید رویکرد مربیگری را در پیش بگیرید. انتخاب مناسب به شما این امکان را می دهد که سریعتر به انتظارات عملکرد برسید.
برای نوشتن دیدگاه باید وارد بشوید.